Cuadro de Mando Integral
“No se puede
gestionar lo que no se puede medir”. El Balanced Scored¿card es “una forma
íntegra, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la
dirección futura de una compañía que le permitirá convertir la visión en acción
por medio de un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es
posible ver el negocio en su conjunto” (Martínez R, 2001)
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es
un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre
sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que
permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la
estrategia de la empresa.
Aunque el concepto de Cuadro
de Mando Integral puede inducir a error por considerarlo un cuadro mando que
abarca todas las áreas de la empresa sin más, el nombre original Balanced
Scorecard (BSC) nos habla de un cuadro de mando “balanceado”, donde
empleamos indicadores para medir objetivos estratégicos.
Se trata de una herramienta de control de gestión,
cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a
toda la empresa.
Sugiere que veamos a la Organización desde 4
perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada.
Perspectivas de Cuadro de Mando Integral
La perspectiva
financiera:
Vincula los objetivos de cada unidad estratégica de
negocio con la estrategia de la organización en general. Sirve de enfoque para
todos los objetivos e indicadores de todas las
demás perspectivas. En ella se analizan indicadores como el costo de la producción,
los niveles de ingresos, los resultados del ejercicio, las razones económicas
financieras, entre otros.
La perspectiva
cliente:
Identifica los segmentos de cliente y mercado en
los que se va a competir. Evalúa la definición de los clientes, su lealtad, el
diseño y la rentabilidad de los productos con el objetivo de evaluar la cartera
de productos y servicios. En fin, traduce la estrategia y visión en objetivos
sobre clientes y segmentos, que son lo que definen los procesos de marketing,
la logística de aprovisionamiento, y la concepción de los productos y
servicios. Incluye indicadores como la tasa de retención de clientes por productos
y/o línea de productos, el porciento de quejas de clientes, el grado de
aceptación de nuevos productos, el desarrollo de nuevos productos, entre otros.
La perspectiva
procesos internos:
En esta perspectiva
se define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los
clientes los productos y servicios acorde a sus necesidades. Figura 4
Parte de la determinación de los procesos críticos
para cumplir con la estrategia y la visión. Los objetivos e indicadores de esta
perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las
expectativas de los clientes. Contiene indicadores como el comportamiento de
mermas y deterioro, el comportamiento de la producción defectuosa y el control
de las actividades que no añaden valor al producto.
La perspectiva
aprendizaje y crecimiento:
Esta perspectiva constituye un punto crucial para
el desarrollo empresarial pues en ella se obtienen los inductores necesarios
para lograr resultados en las anteriores perspectivas. Singular importancia
adquiere en esta perspectiva la motivación e implicación de los trabajadores
hacia el cumplimiento de las metas trazadas por la empresa. De forma general se
controlan aspectos como las capacidades de los empleados, las capacidades de
los sistemas de información, y el clima organizacional para medir la motivación
y las iniciativas del personal. Incluye el tiempo de respuesta a las quejas de
clientes, el grado de formación y desarrollo de directivos y trabajadores y el
resultado de los estudios de satisfacción de trabajadores.
Características del Cuadro de Mando Integral
El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados. Reconoce que para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable. Reconoce que para hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o servicio. Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender y aprender y a innovar. El Balanced Scorecard tiene las siguientes características:
El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados. Reconoce que para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable. Reconoce que para hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o servicio. Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender y aprender y a innovar. El Balanced Scorecard tiene las siguientes características:
·
Articula los factores que impulsan la estrategia de
la organización.
·
Le pone brazos y manos a la visión/misión.
·
Permite, de forma concreta, entender la razón de
ser de la organización y sus metas.
·
Define en concreto las metas críticas para alcanzar
el éxito.
·
Permite su difusión a lo largo y ancho de la
organización.
·
Define el desarrollo de indicadores de desempeño
para cada meta.
·
Asegura que todos entienden los indicadores de las
áreas y de la empresa en general.
·
Comunica cómo estos están interrelacionados.
·
Conecta cada medida a un sistema de
retroalimentación formal.
·
Integra la comunicación con la regularidad.
·
Facilita la revisión de metas y acciones
correctivas que puedan ser necesarios.
Indicadores y sus
Metas
Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos.
Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos.
Un objetivo
estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de
nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores.
Se pueden
establecer dos tipos de indicadores:
·Indicadores de resultado: miden la consecuencia del
objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto.
· Indicadores de causa: miden el resultado de las
acciones que permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores.
Iniciativas Estratégicas
Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero ¿están realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlos a cabo.
Es importante
priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Si
analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos
estratégicos, podemos visualizar, iniciativas que aportan poco valor al
cumplimiento de estos objetivos y objetivos estratégicos sin soporte a las iniciativas.
Principales Objetivos del Cuadro de Mando Integral
§ Traducir la
estrategia a términos operativos
§ Alinear la
organización con la estrategia
§ Hacer que la
estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
§ Hacer de la
estrategia un proceso continuo
§ Movilizar el
cambio mediante el liderazgo de los directivos
Al
contrario que los modelos que solo incluyen indicadores financieros, el CMI es
un modelo equilibrado de gestión a largo plazo que no se centra únicamente en
la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir
una rentabilidad futura.
Beneficios del
Cuadro de Mando Integral
§ Relacionar la
estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo
plazo
§ Tener una
herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil
§ Comunicar la
estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a
las personas con la estrategia
§ Tener una clara
visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia
El proceso de
elaboración del Cuadro de Mando Integral
Cada organización posee
características que la hacen única y por ello, puede definir su propio proceso
de elaboración del Cuadro de Mando Integral. De forma general se presenta el
plan de desarrollo típico y sistemático que los creadores de esta herramienta
utilizaron para elaborar Cuadros de Mando en diversas organizaciones. Se trata
de un
proceso en cuatro fases o
etapas.
Etapa 1:
Definir la unidad de negocio en la que se quiere implantar
Se trata de establecer la
unidad organizativa en la que se va a definir e implantar un Cuadro de Mando
Integral.
1 Lo primero que se debe
analizar es la empresa en su conjunto, y sus unidades de negocio si es que las
tiene. Aquellas empresas que fabrican un único producto o servicio deberán
elaborar un Cuadro de Mando corporativo o de la empresa en su totalidad. En el
caso de empresas diversificadas en varios negocios, aún cuando existan recursos
y servicios corporativos compartidos por varias unidades de negocio, si éstas
cumplen y satisfacen funciones diversas y diferentes en todas las actividades
de una cadena de valor, parece razonable definir un Cuadro de Mando por cada
unidad de negocio.
Una vez definida la unidad de
negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe recoger información
relativa a:
1)
Los objetivos financieros para la unidad
seleccionada tanto de crecimiento, rentabilidad como de cash flow; así como
cualquier otra medida contable y financiera que se considere de especial
interés para el negocio en particular.
2)
Factores de entorno genérico y específico en el
cual opera la empresa y el negocio en particular.
3)
Vínculos con las demás unidades de negocio de la
empresa, como son entre otros: clientes comunes, competencias centralizadas,
oportunidad de enfoques integrados con los clientes, relaciones clientes/proveedores,
etc.
Etapa 2:
Identificación de las vinculaciones entre la empresa y las unidades
estratégicas de negocio
Toda la información relativa a
la unidad de negocio debe ser remitida a los directivos de la misma para su
revisión. Sería deseable que el responsable de desarrollar el Cuadro de Mando
mantuviera entrevistas con cada uno de los miembros de la alta dirección con el
fin de recoger los objetivos estratégicos de la empresa y diseñar las
propuestas de indicadores del Cuadro de Mando en cada una de las perspectivas.
Una vez realizadas las
entrevistas con el equipo directivo, la siguiente tarea es una sesión de
síntesis de forma que el responsable de diseño y su equipo deben reunirse para
discutir la información obtenida y elaborar una lista provisional de objetivos
e indicadores que proporcionarán la base para la primera reunión del equipo de
altos directivos.
También deben discutirse y
analizarse las impresiones obtenidas sobre las resistencias personales y de la
organización.
relativas al diseño e
implantación de un sistema de gestión basado en el Cuadro de Mando Integral,
así como al cambio de procesos que puede suponer tal implantación.
El siguiente paso será obtener
consenso dentro de lo que se denomina “taller ejecutivo: primera ronda”. Este consenso
debe establecer claramente la misión y la estrategia empresarial.
Posteriormente se ha de dar respuesta a la
siguiente pregunta: ¿en qué
grado variaría la actuación de la empresa con respecto a los accionistas,
clientes, procesos internos y capacidad para crecer y mejorar? Las respuestas a
esta cuestión implican el tratamiento de cada perspectiva.
Cada uno de los objetivos
candidatos a incorporarse en una perspectiva debe ser discutido de forma
individual.
Seleccionados los objetivos,
se puede desarrollar una sesión de brainstornming o tormenta de ideas para
establecer los indicadores de cada uno de ellos. Al final del taller, se deben
haber identificado tres o cuatro objetivos por perspectiva, completándolos con
una descripción precisa de cada uno de ellos, conjuntamente con una lista de indicadores
potenciales para cada uno.
Etapa 3:
Seleccionar y diseñar indicadores
Siguiendo a Kaplan y Norton,
el responsable de elaboración del Cuadro de Mando Integral debe trabajar con
los subgrupos de directivos creados por cada una de las perspectivas con el fin
de conseguir cuatro prioridades:
Fases de la primera ronda del taller ejecutivo
1.
Establecer la expresión final de los objetivos
estratégicos en función de las intenciones expresadas en el taller ejecutivo
anterior.
2.
Identificar
para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que permitan la
cumplimentación del objetivo/os.
3.
Identificar
para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de información
necesarias y las acciones que haya que realizar para que esta información sea
accesible.
4.
Identificar, para cada una de las perspectivas, los
vínculos clave entre los indicadores dentro de la perspectiva, así como entre
esta perspectiva y las demás del cuadro de mando.
La clave de éxito de un Cuadro
de Mando está en la correcta identificación de indicadores que mejor recojan y expresen
los objetivos y, por tanto, el significado de la estrategia.
Existen ciertos indicadores que se denominan centrales
que aparecen repetidamente en un Cuadro de Mando y que recogen las situaciones
deseables para toda empresa como pueden ser: cuota de mercado, rentabilidad,
productividad de empleados, etc. Sin embargo, el éxito del Cuadro de Mando está
en la capacidad de los directivos de definir los indicadores que posibilitan
que las cosas ocurran con el propósito de que los indicadores centrales recojan
los resultados esperados.
Una vez realizado lo anterior
el responsable de elaborar el cuadro desarrollará el “taller ejecutivo: segunda
ronda”, cuyo objetivo es elaborar un informe en el que se recojan las
intenciones y contenido del Cuadro de Mando a todos los empleados de la unidad
de negocio a implantar.
Etapa 4:
Implantación
En esta etapa se formalizan
los pasos anteriores y se desarrolla el plan de implantación. En esta fase los
indicadores deben ser vinculados con las bases de datos y los sistemas de
información de la empresa, de forma que el Cuadro de Mando Integral pueda ser
comunicado a toda la organización. Procede en este punto desarrollar el “taller
ejecutivo: tercera ronda”, para reflejar el consenso de los dos talleres anteriores
materializándose en la identificación de los programas de acciones a ejecutar
para conseguir las metas propuestas. Este proceso debe finalizar alineando las
iniciativas de cambio de la unidad de negocio con los objetivos, indicadores y
metas del cuadro. Ello debe suponer una nueva filosofía de gestión y el
desarrollo de un sistema de información de apoyo al Cuadro de Mando Integral.
Para concluir con el proceso
de implantación, siguiendo a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005), se
recogen las 10 reglas clave del éxito para la implantación del Cuadro de Mando
Integral:
1. Conocimiento de los
beneficios. Antes de iniciar el proceso de formación previo sobre los conceptos
y metodologías del Cuadro de Mando
Integral, es necesario comunicar y trasladar a toda la organización los beneficios
del mismo, de forma que se reduzca la resistencia al cambio por parte de los
empleados.
2. Apoyo de la dirección.
Ninguna iniciativa empresarial de cambio tiene posibilidad de éxito sin el
apoyo total e incondicional de la dirección de la empresa.
3. Elección de un equipo de
elaboración e implantación competente. Si resulta necesario, incluir en el
equipo a personal especializado exterior a la empresa.
4. El líder del proyecto de
Cuadro de Mando Integral debe ser quien guíe el proceso, teniendo dotes de comunicación
e involucrándose con toda la organización para conseguir el mayor grado de
apoyo en el proyecto.
5. Formación y educación.
Aunque el Cuadro de Mando Integral transmite la idea de simplicidad y claridad,
ello no debe asociarse a que el proceso también lo sea; por ello, la formación
previa y durante el proceso de desarrollo, se constituye en un instrumento
fundamental para el éxito del mismo.
6. Máxima importancia de la
elaboración del mapa estratégico. El mapa estratégico no sólo identifica los objetivos,
sino las relaciones causa-efecto entre los objetivos, por lo que constituye un
test de viabilidad de la estrategia.
7. Establecimiento de un proceso de control,
que permita analizar las desviaciones entre los objetivos propuestos y los
alcanzados. El proceso de control permite obtener información respecto a la
bondad de los objetivos e indicadores definidos.
8. Aplicación en cascada. Si
la unidad organizativa elegida para la implantación del Cuadro de Mando
Integral es la empresa en su totalidad, la aplicación en cascada supone el despliegue
del mismo a todos los niveles de la organización: unidades estratégicas de
negocio, departamentos y áreas.
9. Vinculación a la gestión
operativa del negocio. Ello se consigue vinculándolo con los presupuestos
anuales y con un sistema de incentivos entre los objetivos personales y los
departamentales con los estratégicos de la empresa.
10. El Cuadro de Mando
Integral como parte de la organización. No se debe pensar en un proceso que se
inicia y se finaliza. El Cuadro de Mando Integral no tiene fin, ya que una vez
implantado un primer cuadro, éste debe irse modificando con el paso del tiempo,
bien por necesidad de redefinición de los objetivos como consecuencia del
ajuste con la estrategia de la empresa o bien porque los indicadores
seleccionados no muestran correctamente lo deseado. Incluso el cambio del
entorno justifica su modificación a medida que pasa el tiempo.
Ejemplo de indicadores y
objetivos:
De forma general, la relación entre Estrategia y el
Cuadro de Mando Integral puede ilustrarse mediante un ejemplo en el cual puede
analizarse la contribución de cada indicador al logro de la visión deseada.
Una empresa agroindustrial, tiene como visión para
el año 2005 elevar los niveles de exportación y alcanzar distinción a nivel
internacional por la calidad de sus productos y la preparación de su personal.
Para hacer frente a esta visión definió entre otras
las siguientes Áreas de Resultado Clave:
ARC 1: Marketing.
ARC 2: Gestión de Recursos Humanos
ARC 3: Gestión de la Calidad
ARC 4: Eficiencia Económica
En correspondencia con lo anteriormente señalado,
en trabajo en grupo con los principales directivos de la empresa se
determinaron los indicadores por las distintas perspectivas que están
directamente asociados a cada Área de Resultado Clave:
Como
puede apreciarse en el Cuadro 1, los indicadores por perspectivas tributan a
varias Áreas de Resultado Clave, aspectos que encierra singular importancia, ya
que el proceso de análisis de los resultados debe verse como un análisis causa
efecto, en el cual su objetivo principal sea la determinación de las causas que
influyen en los resultados para influir sobre ellos y alcanzar la visión
prevista (Ver figura 3).
Conclusiones
Como
ha podido apreciarse, El Cuadro de Mando integral, pone énfasis en la
consecución de los objetivos estratégicos e incluye los inductores de eficiencia
para el logro de esos objetivos; además de brindar la forma objetiva de
desarrollar una estructura para transformar la estrategia en acción. El
principal método de análisis que se utiliza es el análisis causa efecto, el
cual se centra en la excepción para ejercer el control en la organización,
permitiendo anticipar el futuro para contribuir al desarrollo de estrategias
que garanticen el éxito de la organización.
Bibliográfia
Kaplan Robert, Norton David.
“Balanced Score Card” Editorial Gestión 2000.
